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Stratégies concurrentielles en matière d'excellence opérationnelle, d'intimité avec le client et de leadership

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Pour réussir sur le marché, les entreprises doivent adopter une stratégie concurrentielle. Les auteurs Michael Treacy et Fred Wiersma décrivent trois stratégies concurrentielles génériques, ou disciplines de valeur : l'excellence opérationnelle, l'intimité avec le client et le leadership en matière de produits. Elles sont décrites dans leur livre, The Discipline of Market Leaders (1997).

L'hypothèse principale de l'auteur est que les entreprises doivent choisir - et ensuite atteindre - le leadership du marché dans l'une des trois disciplines, et obtenir un niveau de performance acceptable dans les deux autres.

L'excellence opérationnelle en tant que stratégie concurrentielle
Une stratégie d'excellence opérationnelle a pour but d'atteindre le leadership en matière de coûts. Dans ce cas, l'accent est mis sur l'automatisation des processus de fabrication et des procédures de travail afin de rationaliser les opérations et de réduire les coûts. Cette stratégie se prête à une production à fort volume, orientée vers les transactions et standardisée, qui n'a guère besoin d'être différenciée.

Une stratégie d'excellence opérationnelle est idéale pour les marchés où les clients privilégient le coût par rapport au choix, ce qui est souvent le cas des marchés matures et banalisés où le leadership en matière de coûts constitue un vecteur de croissance continue. Les leaders dans le domaine de l'excellence opérationnelle sont fortement centralisés, avec une forte discipline organisationnelle et un fonctionnement normalisé, basé sur des règles.

La mesure de la performance des processus clés et l'analyse comparative des coûts font partie intégrante des opérations de ces entreprises qui cherchent sans relâche à rationaliser leurs processus afin d'éradiquer les erreurs. Des disciplines telles que TQM, SCM et Six Sigma sont cultivées dans un modèle d'entreprise axé sur le volume. Parmi les exemples d'entreprises poursuivant cette stratégie concurrentielle, citons Wal-Mart, IKEA, Southwest Airlines, McDonald's et FedEx.

L'intimité avec le client comme stratégie concurrentielle
La stratégie d'intimité avec le client vise à offrir une gamme unique de services à la clientèle qui permet de personnaliser le service et les produits pour répondre aux différents besoins des clients. Souvent, les entreprises qui poursuivent cette stratégie regroupent les services et les produits en une "solution" conçue spécifiquement pour le client individuel.

Pour réussir à concevoir des solutions, les vendeurs doivent avoir une connaissance approfondie des clients et des processus d'entreprise de ces derniers. Les solutions proposées représentent rarement l'option la moins chère pour le client, ni la plus innovante, mais sont considérées comme "suffisamment bonnes".

L'intimité avec le client se concentre sur les besoins de chaque client.
Une véritable intimité avec le client ne peut être obtenue qu'en alignant le développement du produit, la fabrication, les fonctions administratives et la direction sur les besoins de chaque client.

Les entreprises centrées sur le client ont tendance à avoir une organisation décentralisée qui leur permet d'apprendre et de changer rapidement en fonction des besoins des clients. Ces types d'entreprises conservent souvent tout un écosystème de partenaires pour la production et la livraison effectives des produits et services à leurs clients. IBM, Lexus, Virgin Atlantic et Amazon.com sont des exemples d'entreprises qui poursuivent ce type de stratégie.

Le leadership produit en tant que stratégie concurrentielle
Le leadership en matière de produits en tant que stratégie concurrentielle vise à créer une culture qui permet de mettre continuellement sur le marché des produits de qualité supérieure. Dans ce cas, les chefs de produit atteignent des prix de marché élevés grâce à l'expérience qu'ils créent pour leurs clients.

Les disciplines d'entreprise qu'ils cultivent comprennent :

la gestion du portefeuille de recherche
Travail d'équipe
la gestion des produits
Marketing
la gestion des talents.
Les chefs de produit reconnaissent que l'excellence en matière de créativité, de résolution de problèmes et de travail en équipe est essentielle à leur réussite. Cette dépendance à l'égard de talents coûteux signifie que les chefs de produit cherchent à tirer parti de leur expertise au-delà des frontières géographiques et organisationnelles en maîtrisant des disciplines telles que la collaboration et la gestion des connaissances.

Les secteurs de l'électronique grand public, de la gestion de fonds, de l'automobile et de la pharmacie comptent de nombreuses entreprises qui poursuivent une stratégie de leadership en matière de produits. Parmi celles-ci, citons Apple, Fidelity Investments, BMW et Pfizer.

Résumé : Dans leur livre de 1997, The Discipline of Market Leaders, les auteurs Treacy et Wiersma affirment que les entreprises doivent atteindre le leadership sur le marché pour une stratégie concurrentielle et obtenir des résultats adéquats avec les deux autres (les trois étant l'excellence opérationnelle, l'intimité avec le client et le leadership en matière de produits).

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